El hábito florece en terreno congruente: ¿Tu organización manda un mensaje congruente sobre el cambio?
En el mundo de la capacitación, hay algo que se aprende sólo a partir de “descalabros”: Los hábitos solo florecen si el terreno es congruente. Es decir, si lo que se enseña se alinea con lo que la organización realmente promueve, permite y refuerza.
Puedes tener la mejor capacitación, las mejores herramientas, incluso al equipo más motivado. Pero si la organización envía señales opuestas, el nuevo hábito simplemente no se consolida.
¿A qué nos referimos con señales opuestas? A esos mensajes contradictorios que, aunque no se dicen en voz alta, se transmiten con acciones, incentivos o estructuras desalineadas. Veamos algunos casos reales (con nombres reservados, por supuesto) que ilustran lo que puede sabotear incluso los esfuerzos mejor intencionados:
🟥 Caso A: Capacitamos a un equipo del área de retención, en temas de negociación y calidez en el servicio. Pero los ejecutivos, con aval de sus supervisores, aplicaban la “táctica” de dejar al cliente esperando más de 10 minutos en la línea para que colgara por desesperación. ¿Resultado? Toda la formación quedó reducida a un gesto decorativo y como proveedor, decidimos no seguir participando en una simulación de cambio basada en malas prácticas de maltrato al cliente.
🟦 Caso B: En un entrenamiento a un centro de atención de siniestros automovilísticos, enseñamos a los operadores a finalziar cada llamada preguntando: “¿Hay algo más en lo que le pueda ayudar?”. Con frecuencia, estos clientes enfrentan situaciones difíciles en las que la ayuda de un tercero hace la diferencia; también es importante mencionar que esta acción sumaba puntos clave en el monitoreo de calidad. Sin embargo, si la llamada duraba más de 3 minutos, eran sancionados. ¿Cómo elegir entre ayudar en una situación crítica o protegerse de una penalización? Esa incongruencia fue suficiente para apagar la intención genuina.
🟨 Caso C: En una institución financiera, se nos solicitó incluir el tema de servicio post venta en una clínica diseñada para asesores comerciales. La petición estaba orientada a concretar la expectativa de que estos agentes brindaran un seguimiento cercano a su cartera de clientes actuales. Pero en esta empresa solo se pagan comisiones por la atracción de clientes nuevos. El foco se desvió inevitablemente, y quienes ya habían confiado en la marca, siguen sintiéndose olvidados, hasta el punto de comenzar a escuchar a la competencia.
🟩 Caso D: En una empresa de servicios de salud, se hizo todo “como debe ser”: Capacitación, definición de estándares, sistema de evaluación, recompensas y líderes de cambio. Pero al llegar el momento de aplicar consecuencias a quienes boicoteaban el proceso, se optó por evitar el conflicto. Pronto, esos mismos detractores decían abiertamente: “¿Para qué hacer el esfuerzo, si no pasa nada si no lo haces?” Y así, el entusiasmo inicial se convirtió en resignación limitando el cambio a los más comprometidos.
Es necesario arar la tierra para que la semilla germine
Estos ejemplos nos dejan una lección: las organizaciones también deben transformarse si quieren que su gente cambie. Porque sí -con experiencias de aprendizaje prácticas y personalizadas- podemos sembrar consciencia, nuevas formas de trabajar y hasta desarrollar seguridad en la aplicación de estas prácticas, Pero la tierra tiene que estar preparada —es decir, el entorno, los incentivos, el liderazgo— para que el hábito germine.
Por eso, la gestión de conductas organizacionales que incluye el identificar y desafiar estas incoherencias, forma parte de una estrategia exitosa. A veces, sin saberlo, es la misma empresa la que limita el alcance del cambio.
Hoy vale la pena hacerse una pregunta directa: ¿Tu organización realmente manda un mensaje coherente sobre el cambio que espera? Si no es así, además de capacitar, será necesario alinear.
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